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Comment les salariés étrangers perçoivent-ils le management à la française ?

 

11/05/2017

 

Trois universitaires décryptent, dans un ouvrage, les caractéristiques du management à la française. Ils mettent en avant le sens de la créativité et les qualités relationnelles des managers mais dénoncent le côté obscur des promotions, le poids des réseaux et du non-dit. Passionnant et instructif !

 

 

Voilà un livre qui ne va pas laisser indifférents les managers français. Car à l’heure de la mondialisation et de la coopération transfrontières, "la prouesse française", explore les spécificités du management hexagonal sous un angle inédit : la perception de salariés étrangers en poste dans les entreprises françaises.

 

Ses auteurs, Frank Bournois, directeur général d’ESCP Europe, Ezra Suleiman, professeur à Princeton University ainsi que Yasmina Jaïdi, maître de conférences à l’université Paris II-Panthéon-Assas et à l'ESCP Europe, s’appuient sur les témoignages de 2 485 managers de 96 nationalités différentes, travaillant dans des entreprises du CAC 40, en France ou à l’étranger. Avec à la clef, données chiffrés, anecdotes et ressentis.

 

Sens de la performance et qualités humaines

 

Le résultat est pour le moins surprenant. "Le management français est très apprécié, insiste Franck Bournois. A l’heure où le French bashing et le déclinisme sont de mise dans le pays, les managers internationaux apprécient de travailler dans les entreprises hexagonales". Parmi les points forts, 70% d’entre eux  mettent en avant le sens de la performance. "On nous incite à acquérir un large spectre de compétences, confie Christine, d’origine allemande. La compétence technique n’est pas considérée comme la plus importante. C’est plutôt la performance intellectuelle et la capacité à apprendre qui sont valorisées".

 

Ce que j’aime ici, c’est que l’on respecte l’individu

 

De plus, ils apprécient les qualités relationnelles de leur manager. "Ce que j’aime ici, c’est que l’on respecte l’individu. Les interactions entre nous se font dans le plus grand respect, avec une atmosphère polie et amicale", relate Tobias, manager danois. Martha, d’origine moldave, abonde dans le même sens : "ici, je ne suis pas un rouage dans une machine. C’est agréable de se sentir considérée, de ne pas être vue comme un élément de production et un acteur de productivité".

 

Ils plébiscitent également le sens de la créativité, d’innovation et l’esprit entrepreneurial des Français. "Les managers internationaux trouvent dans leur entreprise un espace d’autonomie pour déployer leur action en étant pleinement responsables de leurs initiatives, relève Frank Bournois. Ces qualités montrent que les entreprises françaises sont agiles face à la nouvelle donne de la mondialisation et qu’elles ont sû renouveler leur style de management". Un satisfecit évident même si l’étude ne porte que sur les sociétés du CAC 40.

 

Savoir lire entre les lignes

 

Reste que le management français a aussi ses travers. Car les managers internationaux pointent également des faiblesses. Au premier rang desquelles les subtilités visant les processus de décision. Ils constatent ainsi que "beaucoup d’interactions se passent dans les couloirs". Autres caractéristiques : "les arbitrages se prennent au sommet" ; le chef décide in fine, quel que que soit le résultat du braimstorming. Et une fois la décision prise, tout n’est pas gravé dans le marbre. "Une marge de négociation et maintenue".

 

Il faut prendre le temps de comprendre les messages codés

 

De même, la qualité de la communication au sein des équipes pêche par quelques défauts. "Quand on arrive dans une entreprise française, il faut prendre le temps de comprendre les messages codés, le langage implicite qui émaille du quotidien", résume Dries, d’origine belge. En clair : il faut savoir lire entre les lignes. Le management utilise en permanence les non-dits, les double-sens, même s’il sait que celui à qui s’adresse le message ne va pas forcément comprendre.

 

Une exception à la règle : les évaluations. Les managers français savent être explicites dans leur façon d’évaluer, particulièrement lorsqu’il s'agit d’indiquer ce qui ne fait défaut. "Lorsqu’un manager évalue un collaborateur, il met en avant ce qui ne va pas et passe outre les aspects positifs qui, au fond, vont d’eux-mêmes", note Frank Bournois.

 

Le poids des réseaux

 

Autre hic : la capacité du management français à faire confiance à ce qui ne lui ressemble pas. "Lorsqu’il s’agit de trouver un dirigeant, les entreprises françaises ont tendance à puiser dans leurs réseaux habituels, celui des grandes écoles, pour trouver des personnes similaires aux prédécesseurs".

 

"J’ai appris à passer du temps à la machine à café

 

Dans ce contexte, le poids des grandes écoles, des réseaux "générent parfois un sentiment d’exclusion pour qui n’a pas suivi ce cursus". A la manière d’une "pièce rapportée". Les connexions personnelles permettent de progresser, les règles ne sont pas nécessairement écrites. "J’ai appris à passer du temps à la machine à café, assure ainsi Sam, d’origine gabonaise. Les relations se font de manière informelle et c’est comme cela que la confiance et l’écoute se gagnent".

 

Faute sinon d’avoir l’impression de se heurter à un "plafond de verre"; les parcours de carrière étant insuffisamment identifiés.

 

Individualisme des managers

 

"Lorsqu’il s’agit de trouver un dirigeant, les entreprises françaises ont tendance à puiser dans leurs réseaux habituels, celui des grandes écoles, pour trouver des personnes similaires aux prédécesseurs". 41% d’entre eux estiment d’ailleurs que le fait d’être non français est un inconvénient dans un grand groupe hexagonal, contre 6,5% qui considèrent que c’est un avantage. En effet, pour Juan, manager espagnol, "les managers français ont du mal à accepter qu’un manager non français progresse dans l’organisation".

 

"On fait partie de la même équipe mais chacun poursuit ses propres objectifs. On ne se fait pas confiance.

 

Enfin, les managers internationaux dénoncent le trop grand individualisme des managers. "On fait partie de la même équipe mais chacun poursuit ses propres objectifs. On ne se fait pas confiance, assure Gaëtan, manager mauricien. C’est pareil au niveau de l’entreprise, les départements ne communiquent pas entre eux. On reste sur son quant-à-soi et on fonctionne en silos, quand nous pourrions faire beaucoup mieux autrement en travaillant sur d’autres bases".

 

Toutes les nationalités ne partagent pas pour autant le même ressenti. Certaines s’adaptent mieux que d’autres. "Ce sont surtout les managers issus des pays anglo-saxons, Royaume-Uni, Allemagne, Etats-Unis, mais aussi de Pologne qui ont besoin de plus de temps pour s’adapter à la culture française du management: un an et demi en moyenne pour un manager anglais, 16 mois pour un Allemand, 14 pour un Américain presque autant pour un manager polonais", assure Frank Bournois.  A l’inverse, les managers indiens, espagnols et chinois appréhendent plus facilement la culture française, entre 6 et 8 mois. En moyenne, 12,8 mois sont nécessaires.

 

Les résultats ont été transmis à chaque entreprise contactée. Aucune n'a contredit l'étude. Reste pour elles à peaufiner les processus d'intégration des multinationaux. En y donnant les clés de lecture sur les comportements internes.

 

"La prouesse française, le management du CAC 40 vu d’ailleurs", par Franck Bournois, d’Ezra Suleiman et de Yasmina Jaïdi. Editions Odile jacob.

Tag(s) : #Europe

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